Czym charakteryzuje się dobry kupujący na firmę?
W Red Herring najczęściej działamy po stronie sprzedającego, ale żeby transakcja doszła do skutku, potrzebna jest dobra druga strona — kupujący, z którym da się pracować. I po kilkuset przeprowadzonych procesach wiemy, że takich kupujących jest zaskakująco mało.
To nie jest złośliwość, tylko obserwacja. Kupujący robią transakcje rzadko — raz na kilka lat, czasem po raz pierwszy w życiu. Dla nas to chleb powszedni. I właśnie dlatego widzimy wyraźnie, co ich blokuje.
Zebraliśmy trzy cechy, które w praktyce decydują o tym, czy kupujący jest partnerem, z którym chce się pracować — czy źródłem frustracji dla wszystkich zaangażowanych stron.
// Zagadnienie omawiamy również w formie wideo na YouTube. Obejrzyj poniższy odcinek Red Herring Masterclass i zasubskrybuj kanał, żeby nie przegapić kolejnych materiałów. //
1. Responsywność i decyzyjność
Sprzedający chce iść do przodu. Wynajął doradcę, przygotował dokumentację, mentalnie wszedł w proces. I teraz czeka miesiąc na podpisaną umowę NDA.
Co sobie myśli? Że jeśli tak wygląda reakcja na dwustronicowy dokument poufności, to co się wydarzy przy negocjacjach umowy sprzedaży — liczącej kilkadziesiąt stron, wymagającej szybkich decyzji po obu stronach?
Transakcja kupna-sprzedaży firmy trwa zwykle od 8 do 18 miesięcy. Każdy niepotrzebny przestój wydłuża cały proces i buduje napięcie. Dobry kupujący podejmuje decyzje szybko — nawet jeśli ta decyzja brzmi „nie, nie jesteśmy zainteresowani”. To też jest odpowiedź, którą sprzedający może uszanować. Znacznie gorzej znosi ciszę.
Poza tym wolne tempo działa na niekorzyść samego kupującego — inne podmioty działają zdecydowanie i wyprzedzają go w kolejce.
2. Zrozumienie celów sprzedającego
To punkt, który kupujący nagminnie pomijają. Skupiają się na liczbach — cenie, mnożniku EBITDA, strukturze płatności — i zapominają zapytać o coś podstawowego: dlaczego ta osoba w ogóle sprzedaje?
A powody są niemal zawsze osobiste. Sprzedający chce zwolnić tempo, zająć się rodziną, przejść na emeryturę, zainwestować w inny projekt. I właśnie te powody powinny kształtować strukturę oferty.
Przykład z praktyki: klient wyraźnie komunikował, że po transakcji chce wyjść z operacyjnego zarządzania. Pojawia się oferta, której warunkiem koniecznym jest pozostanie sprzedającego na pełnym etacie przez trzy lata. Jakiekolwiek liczby by tam nie stały — taka oferta nie ma szans. Nie dlatego, że jest zła finansowo. Dlatego, że nie odpowiada na to, czego sprzedający naprawdę potrzebuje.
Dobry kupujący słucha. Dopytuje. Stara się zrozumieć, co tak naprawdę leży za decyzją o sprzedaży — i buduje ofertę wokół tej wiedzy, a nie wyłącznie wokół własnych preferencji.
3. Relacja i empatia
Transakcja M&A to nie jednorazowa wymiana handlowa. To kilkanaście miesięcy intensywnej współpracy, trudnych rozmów, momentów impasu i wzajemnych ustępstw. Bez zbudowanej wcześniej relacji, bez elementarnego zaufania między stronami, takie momenty kończą się zerwaniem rozmów.
Kupujący, który kontaktuje się wyłącznie mailowo, który spotkał się ze sprzedającym raz, w biegu, nie ma żadnego bufora na trudne chwile. A te chwile nadejdą — to pewne.
Zaufanie buduje się przez rozmowę, przez obecność, przez zainteresowanie człowiekiem po drugiej stronie — a nie tylko firmą, którą chce sprzedać. To nie jest sentymentalizm, tylko pragmatyzm. Relacja to ubezpieczenie od kryzysu negocjacyjnego.
Podsumowanie
Żeby być dobrym kupującym, nie trzeba wiele. Wystarczą:
- Responsywność i gotowość do szybkich decyzji.
- Uważne słuchanie i oferta skrojona pod realne cele sprzedającego.
- Oraz zwykła ludzka rozmowa, która buduje grunt pod trudniejsze etapy procesu.
Brzmi prosto. W praktyce wyróżnia to może kilkanaście podmiotów na całym rynku.
Jeśli reprezentujesz stronę kupującą i szukasz firmy do przejęcia, skontaktuj się z nami. Porozmawiamy o tym, czego szukasz i czy mamy w portfelu coś, co może Cię zainteresować.