W skrócie
- Sprzedawalność to odrębna cecha firmy, niezależna od jej dochodowości. Świetne biznesy bywają trudne do sprzedania, przeciętne znajdują nabywcę w kilka tygodni.
- Rozstrzyga o niej jedno: jak ryzykowna wydaje się firma komuś, kto ma za nią zapłacić realne pieniądze.
- Czynnik najważniejszy to niezależność od właściciela. Jeśli firma jest w istocie swoim założycielem, nabywca nie ma czego kupić.
- Istnieje siedem powracających sytuacji, w których sprzedaż jest znacznie trudniejsza. Większość z nich da się naprawić, ale wymaga to czasu.
- Najlepsze ćwiczenie przed wyjściem na rynek: spojrzeć na własną firmę tak, jak zrobi to kupujący.
Pytanie, które trzeba zadać przed pytaniem o cenę
Zanim właściciel zacznie zastanawiać się nad ceną, nabywcami i negocjacjami, powinien odpowiedzieć sobie na coś bardziej podstawowego: czy jego firmę w ogóle da się sprzedać?
To nie jest pytanie retoryczne. Widzieliśmy znakomite, dochodowe biznesy, które okazywały się zaskakująco trudne do zbycia. I odwrotnie – firmy o przeciętnych wynikach, które znajdowały nabywcę w kilka tygodni, bo idealnie dopełniały czyjąś układankę.
Sprzedawalność to nie to samo co jakość biznesu. To odrębna cecha, którą trzeba zrozumieć – i nad którą można pracować.
Co naprawdę decyduje o sprzedawalności
Sprzedawalność zależy przede wszystkim od tego, jak ryzykowna wydaje się firma z perspektywy kogoś, kto ma wyłożyć na nią realne środki.
I tu jest sedno: kupujący nie patrzy na twój biznes tak, jak ty. Ty patrzysz z dumą i przywiązaniem, przez pryzmat lat pracy i wyrzeczeń. Nabywca patrzy chłodno, jak na organizm czysto komercyjny, i szuka powodów, dla których transakcja może się nie powieść albo dla których będzie mógł zapłacić mniej.
Im mniej takich powodów mu zostawisz, tym łatwiej firmę sprzedać i tym wyższą cenę uzyskać.
Jedno pytanie ważniejsze od wszystkich wskaźników
Czy firma potrafi funkcjonować bez ciebie?
To pytanie wraca w każdej transakcji, bo w praktyce rozstrzyga więcej niż jakikolwiek wskaźnik finansowy. Jeżeli biznes opiera się na twoich relacjach, twojej wiedzy, twoim czasie i twoich codziennych decyzjach, to z punktu widzenia nabywcy przedmiotem zakupu nie jest firma, tylko ty. A ciebie kupić się nie da.
Może cię co najwyżej zatrudnić na jakiś czas – ale wie, że prędzej czy później odejdziesz, a wraz z tobą odejdzie to, co trzymało biznes w całości.
To ryzyko odzwierciedli na jeden z trzech sposobów: obniży cenę, pogorszy warunki (rozłoży płatność w czasie i uzależni ją od tego, czy zostaniesz i czy firma dowiezie wyniki) albo po prostu wycofa się z rozmów.
Uniezależnienie firmy od siebie nie jest kwestią wygody. To bezpośrednia dźwignia ceny – i najlepszy powód, żeby zacząć przygotowania z wyprzedzeniem, a nie w dniu podjęcia decyzji o sprzedaży.
Siedem sytuacji, w których firmę sprzedać trudno
Żadna z nich nie wyklucza transakcji. Rozpoznanie którejkolwiek u siebie powinno jednak skłonić albo do pracy nad nią przed wyjściem na rynek, albo do świadomego przyjęcia, że wpłynie na cenę.
1. Schyłkowa branża
Jeżeli cały rynek strukturalnie się kurczy, nabywcy niechętnie wchodzą w coś, co traci na znaczeniu niezależnie od jakości zarządzania. Dobra pozycja w zamierającej branży nie wystarczy – kupujący ocenia trend, nie tylko dzisiejszy wynik.
2. Zbyt mała skala
Poniżej pewnego progu przychodów i zysku firma zwyczajnie nie interesuje większości profesjonalnych nabywców. Koszt, czas i wysiłek transakcji są w dużej mierze stałe, więc dla dużego gracza niewielka akwizycja bywa nieopłacalna niezależnie od jakości biznesu. To nie znaczy, że małej firmy nie da się sprzedać. Znaczy, że trzeba szukać nabywcy innego typu.
3. Uzależnienie od właściciela
Najczęstszy realny hamulec transakcji w polskim segmencie średnich firm. Gdy biznes jest w istocie swoim założycielem, nie ma czego kupić.
4. Koncentracja klientów
Jeżeli jeden lub dwóch odbiorców odpowiada za większość przychodów, nabywca widzi ryzyko egzystencjalne. Odejście takiego klienta po transakcji potrafi zrujnować biznes, a sama zmiana właściciela bywa dla niego pretekstem do renegocjacji albo rezygnacji.
5. Konglomerat niepowiązanych biznesów
Kilka luźno powiązanych działalności pod jednym dachem trudno sprzedać jako całość. Każdy nabywca chce innej części, żaden nie chce wszystkiego. Czasem warto rozdzielić biznesy przed sprzedażą, żeby każdy trafił do właściwego kupującego.
6. Firma w kłopotach
Przedsiębiorstwo w tarapatach da się sprzedać, ale cena będzie zwykle symboliczna, a zainteresowanie minimalne. Biznes sprzedaje się z pozycji siły, nie desperacji.
7. Nieuporządkowane sprawy formalne
Szara strefa, chaos w dokumentacji, aktywa prywatne wplecione w firmę, nierozliczone pożyczki między spółką a właścicielem, spory z urzędem skarbowym czy ZUS. Wszystko to podnosi postrzegane ryzyko i potrafi zniweczyć transakcję na etapie due diligence – nawet jeśli sam biznes jest zdrowy.
Większość tych rzeczy da się uporządkować. Ale wymaga to czasu, dlatego przygotowania trzeba zacząć wcześnie.
Jak ocenić własną firmę oczami nabywcy
Najcenniejsze ćwiczenie, jakie możesz wykonać na tym etapie, polega na spojrzeniu na własną firmę z zewnątrz – dokładnie tak, jak zrobi to kupujący.
Jest trudne, bo wymaga zawieszenia dumy i przywiązania. Ale bez niego nie da się zrozumieć, skąd wezmą się pytania i zastrzeżenia nabywcy.
Wyobraź sobie, że to ty masz wyłożyć kilkanaście milionów na ten biznes. Nie znasz go od środka. Masz tylko dokumenty i kilka spotkań.
- Co budziłoby twój niepokój?
- Gdzie dostrzegałbyś ryzyko?
- Za co nie chciałbyś zapłacić pełnej ceny?
- Które zdania właściciela zapaliłyby ostrzegawczą lampkę?
Po stronie atutów szukaj tego, co realnie obniża ryzyko w oczach nabywcy: długiej historii działania, rozpoznawalnej marki, portfela stałych i powracających klientów, długoterminowych umów, dobrej kadry zarządzającej, wysokich barier wejścia, unikalnej technologii.
Po stronie słabości bądź wobec siebie bezwzględnie szczery: uzależnienie od właściciela, koncentracja wiedzy w kluczowych pracownikach, słaby marketing, chwiejna płynność, brak sformalizowanych procesów.
Ta sama szczerość, którą stosujesz dziś wobec siebie, stanie się później twoją siłą w rozmowie z kupującym. Słabości rozpoznane i zrozumiane można obrócić na własną korzyść – obszar, który dziś jest twoją słabością, dla dużego nabywcy bywa banalny do naprawienia, a przez to stanowi dla niego dodatkowy potencjał.
Jeżeli po tym ćwiczeniu widzisz kilka poważnych słabości – to dobra, a nie zła wiadomość. Oznacza, że jest nad czym pracować przed wyjściem na rynek i że cenę własnej firmy możesz podnieść własnymi rękami.
Najczęstsze pytania
Czy każdą firmę da się sprzedać?
Nie. Sprzedawalność zależy od tego, jak ryzykowna wydaje się firma potencjalnemu nabywcy i czy w ogóle istnieje kupujący, dla którego ma ona sens. Dochodowość biznesu nie gwarantuje, że znajdzie się na niego nabywca.
Co najbardziej obniża szanse na sprzedaż firmy?
Uzależnienie firmy od właściciela. Jeżeli kluczowe relacje, wiedza i decyzje skupiają się na jednej osobie, nabywca uznaje, że kupuje przedsiębiorcę, a nie przedsiębiorstwo. Reaguje wtedy obniżeniem ceny, pogorszeniem warunków albo wycofaniem się z rozmów.
Czy mała firma może zostać sprzedana?
Tak, ale trzeba szukać nabywcy innego typu niż przy większych transakcjach. Poniżej pewnego progu przychodów akwizycja przestaje być opłacalna dla dużych graczy, ponieważ koszt i czas transakcji są w dużej mierze niezależne od jej skali.
Jak duża koncentracja klientów jest problemem?
Im większy udział pojedynczego odbiorcy w przychodach, tym większe ryzyko dla kupującego. Jeden lub dwóch klientów odpowiadających za większość przychodów jest sygnałem ostrzegawczym, ponieważ ich odejście po transakcji może zagrozić istnieniu biznesu.
Ile czasu potrzeba, żeby przygotować firmę do sprzedaży?
Zależy od zakresu koniecznych zmian. Uporządkowanie dokumentacji zajmuje miesiące, uniezależnienie firmy od właściciela i rozproszenie bazy klientów zwykle rok lub dwa. Dlatego przygotowania warto zacząć na długo przed podjęciem decyzji o sprzedaży.
Czy warto sprzedawać firmę, która ma słabe punkty?
Tak, o ile są rozpoznane. Słabość zidentyfikowana i zrozumiana daje się wytłumaczyć i często wpisać w plany nabywcy jako obszar do poprawy. Słabość ukryta wychodzi w due diligence i wtedy działa przeciwko sprzedającemu.