Kiedy właściciel sprzedaje firmę, jednym z pytań na pograniczu HR-u i samej transakcji jest to, kiedy i jak mówić pracownikom. Że firma będzie sprzedawana. Że trwa proces. Że transakcja się zamknęła.
To pytanie zadaje sobie każdy przedsiębiorca — niezależnie od tego, czy działa z pomocą doradcy transakcyjnego, czy samodzielnie.
Dwie szkoły
W tej kwestii funkcjonują dwie szkoły myślenia.
Pierwsza szkoła mówi: gramy w otwarte karty. Informujemy pracowników o tym, że firma będzie sprzedawana, że trwa proces transakcyjny.
Druga szkoła zakłada informowanie po fakcie — czyli po zamknięciu transakcji lub przynajmniej po podpisaniu wiążących dokumentów.
Ta druga opcja ma kilka istotnych argumentów za sobą.
Powód pierwszy: większość transakcji się nie udaje
To statystyka, o której warto pamiętać. Jeśli właściciel podejmie decyzję o sprzedaży firmy, szansa na sukces wynosi mniej więcej jeden do dziesięciu. Tak jest w Polsce, tak jest za granicą. Pisaliśmy o tym szerzej w artykule o 7 powodach, dla których transakcja może się nie udać.
Oczywiście współpraca z doradcą transakcyjnym zwiększa te szanse wielokrotnie. Ale nawet wtedy istnieje realne ryzyko, że transakcja się nie powiedzie.
Powstaje pytanie: po co siać ferment? Skoro w 9 na 10 przypadków transakcja się nie uda — po co niepokoić ludzi informacją o czymś, co prawdopodobnie nie dojdzie do skutku?
Powód drugi: zmiana właściciela to stres
Dla każdego pracownika zmiana właścicielska oznacza stres. Ludzie mają rodziny, zobowiązania, kredyty, rachunki do opłacenia.
I niemal zawsze obawiają się, że taka zmiana wiąże się ze zwolnieniami.
Skąd to przekonanie? Może z amerykańskich filmów, gdzie przejęcie firmy oznacza ludzi wynoszących swoje rzeczy w kartonowych pudełkach.
W praktyce tak się nie dzieje.
W dzisiejszych czasach ludzie stanowią najważniejszy kapitał każdego podmiotu gospodarczego. Nabywca firmynajczęściej dąży do tego, żeby utrzymać załogę — nie żeby się jej pozbywać.
Niemniej w świadomości pracowników zmiana właściciela oznacza utratę pracy. I mimo że to nieprawda, stres jest realny.
Co robią zestresowani pracownicy? Zaczynają szukać nowej pracy.
A ostatnia rzecz, jakiej potrzebuje sprzedający, to odpływ kluczowych ludzi w trakcie procesu transakcyjnego.
Po pierwsze — destabilizacja zespołu niepokoi potencjalnego nabywcę. Widzi, że firma się sypie, i zaczyna się zastanawiać, czy na pewno chce kupować.
Po drugie — jeśli transakcja się nie uda, właściciel zostaje z osłabionym zespołem po nieudanym procesie. Podwójna strata.
Powód trzeci: konkrety zamiast spekulacji
Komunikowanie zmiany organizacyjnej najlepiej robić w kontekście już nowego otoczenia. Razem z nabywcą. Z konkretami.
Wtedy przekaz brzmi:
„Firma znalazła nowego właściciela. To jest przedstawiciel podmiotu, który od dzisiaj będzie prowadził biznes. To jest nowy zarząd.”
Albo:
„Zmienił się właściciel, ale zarządzanie pozostaje bez zmian. Wasi przełożeni są ci sami.”
Kiedy informacja pada przed transakcją, dotyczy niepewności. Kiedy pada po transakcji — dotyczy faktów.
Mit natychmiastowej zmiany
Warto pamiętać, że zmiana właścicielska bardzo rzadko oznacza natychmiastową zmianę środowiska pracy.
Najczęściej dzień po transakcji nic się nie zmienia. Miesiąc po — też nie. Pół roku po — podobnie.
Dalej idące zmiany organizacyjne mogą pojawić się po roku, dwóch latach. Czasem wiąże się to z mechanizmami typu earnout, gdzie dotychczasowy właściciel pozostaje w firmie przez ustalony okres. Ale na początku wszystko działa tak jak wcześniej.
Dlatego panika wywołana przedwczesną informacją bywa kompletnie nieproporcjonalna do tego, co faktycznie się wydarzy.
Wyjątek od reguły
Oczywiście istnieją wyjątki.
Jeśli właściciel nie jest w stanie przeprowadzić transakcji samodzielnie — potrzebuje dyrektora finansowego do przygotowania dokumentacji, kogoś do pomocy przy due diligence — musi zaangażować wybranych współpracowników.
Wtedy wtajemniczenie jest konieczne.
Ale to pojedyncze osoby, nie cała załoga. I te osoby powinny podpisać NDA oraz rozumieć, że informacja nie może wyjść poza wąski krąg.
Natomiast jeśli transakcja przebiega z pomocą zewnętrznego doradcy lub właściciel radzi sobie sam — lepszą strategią jest poinformowanie większości załogi po fakcie, gdy zmiana właścicielska jest już przesądzona.
Podsumowanie
Dwie szkoły: informować przed faktem albo informować po fakcie.
Za drugą opcją przemawiają trzy argumenty:
- Większość transakcji się nie udaje — niepotrzebne sianie niepokoju przy niskiej szansie na sukces
- Zmiana właściciela wywołuje stres — pracownicy zaczynają szukać nowej pracy, zespół się destabilizuje
- Lepiej komunikować z konkretami — razem z nowym właścicielem, o faktach, nie o spekulacjach
Wyjątek stanowi sytuacja, gdy do przeprowadzenia transakcji niezbędna jest pomoc współpracowników. Wtedy wtajemniczenie minimum osób pod NDA jest konieczne.
Ale reszta załogi? Po fakcie.
Przeczytaj też: Jak sprzedać firmę? 5 kroków do sprzedaży biznesu
Planujesz sprzedaż firmy? Red Herring wspiera właścicieli nie tylko w negocjacjach, ale też w komunikacji z otoczeniem — w tym z pracownikami. Umów rozmowę.